Ключевая задача РОПа – контролировать сотрудников отдела продаж
Если люди понимают, что есть постоянный контроль — они работают лучше.
Так устроен человек: ему нужна сильная рука рядом, которая будет подсказывать — куда двигаться дальше.
Помимо этого, РОП еще может
- Сам продавать
- Ставить цель и планы подчиненным
- Контролировать показатели: звонки, встречи, выручку, маржу
- Мотивировать
- Нанимать себе сотрудников
- Обучать их же
Чтобы выжить в новой команде, РОП должен завоевать в ней авторитет, иначе ему конец
Руководитель без авторитета — не руководитель. Ничего путного без авторитета не выйдет.
Но с другой стороны, руководителю виднее, что делать со своими сотрудниками
Он знает, как взаимодействовать и влиять на сотрудника, так как они находятся в постоянном близком контакте.
Чтобы завоевать авторитет, нужно
Самостоятельно получить результат в деньгах
- Самому сесть на телефон, поехать на встречи и продать.
- Взять сотрудника, качнуть его и сделать результат его руками.
Сделать так, чтобы подчиненные это увидели
Сформулировать место-документ, в котором есть план и факт продаж по каждому сотруднику, с их возможностью посмотреть на результат друг друга. Ввести регулярные планерки с поощрением лучших кейсов и разбором худших.
Ключевая задача адаптации РОПа – набраться боевого опыта
РОП не станет таковым, пока не покажет «уровень», на своем примере
Ему нужно объяснить, что он сначала должен сделать супер-эффективный отдел продаж из себя самого, должен стать таким менеджером, которого хотел бы видеть у себя в подчинении, а уже только потом стать руководителем.
Задача первого месяца работы нового РОПа — стать лучшим менеджером по продажам
Поставить ему цель в кол-ве сделок. И посмотреть на результат в финале.
Если сам план выполнил, то задача второго месяца — выполнить план продаж руками 1 сотрудника в подчинении
Одного, не больше. Потому что резкий скачок по кол-ву новых людей в подчинении может стать той проверкой авторитета, которую не получится пройти даже самому стойкому РОПу.
Если второй месяц завершился успешно, плавно добавлять людей в подчинение
Сколько можно добавлять? Не знаю. Зависит от прошлого опыта РОПа, сколько людей уже было в его подчинении. Кто и в каком состоянии к нему сейчас придет. Факторов огромное количество. Лучше добавлять людей меньше и медленнее, так шансов не успех больше, нежели быстро и много.
Если РОП мнит из себя «руководителя»
и не готов продавать сам в первый месяц
Скорее всего, от него не будет толку
Помните, что РОП тоже сотрудник
Ему нужен свой руководитель
Как правило, это директор по продажам или коммерческий директор.
Ему нужна воронка результата: цель и план ее достижения на месяц.
Как правило, склонности эффективного РОПа позволяют ему успешно модерировать уже существующий процесс, воронку продаж. Он должен уметь делать из 1 — 100. Руководитель же должен передать РОПу ту самую «единицу» — уже как-то работающую воронку, цель и план ее улучшения.
Его самого нужно администрировать
Ставить план на месяц и еженедельно. Фиксировать факт в таком же временном интервале. Еженедельно и ежемесячно собирать обратную связь: что получилось, что нет, как это исправить. Следить, чтобы РОП справлялся и хотел это делать. Понимать, хватает ли сейчас ему навыков для достижения результата: как софтовых, так и хардовых. Хочет ли он показывать результат: удовлетворен ли оплатой труда, совпадает ли с задачами на уровне склонностей, а с командой — ценностно. И что нужно сделать, если в каком-то из этих параметров падает значение.
