Кирилл Антошин
основатель Localrent.com
2011 год
Год основания компании.
Сейчас это узнаваемый международный бренд во многих странах.
>20 млн. €
Годовой оборот площадки.
Подключено 850+ прокатов в 21 стране, 1500+ маркетинговых партнеров
Интервью R — M
Моя карьера началась гидом в паломнической службе «Радонеж»
Уже в 2005 году я окончательно переехал в Черногорию и начал водить свои собственные паломнические группы
Когда паломников стало меньше, я возглавил экскурсионный отдел у местного туроператора, а через год – региональный офис другого туроператора. Это был важный этап в моём профессиональном пути.
Я совмещал экскурсии с учёбой в богословском университете. Каждая экскурсия оплачивалась отдельно.
Параллельно с работой я вёл блог на Wordpress — auto-travel.me, который стал моим источником клиентов и площадкой для предложения аренды машин
Это было началом того, что позже вылилось в Localrent
На накопленные средства я заказал разработку первой версии онлайн-системы бронирования машин, с которой и началась история компании.
Это был мой первый источник туристов и площадка для предложения аренды машин
На заработанные деньги я заказал первую онлайн-систему бронирования машин — так и началась история Localrent.
Нас было трое в компании, и появилась угроза, что из-за санкций российские туристы перестанут путешествовать за границу
Мы приняли решение расширяться и стать международным игроком. Первым шагом было освоение российских курортов: если границы закроются, наши туристы поедут отдыхать внутри страны. Дальнейшее открытие других стран уже было делом техники.
2014
Наш кипрский банк обанкротился, и все средства компании, заработанные за сезон, были потеряны
Мы потеряли деньги, заработанные за сезон, а у нас на тот момент было около 10 сотрудников. Я вышел из операционной деятельности на три месяца, чтобы попытаться вернуть средства и оптимизировать долги. Денег вернуть не удалось, но когда я вернулся к работе, увидел, что команда продолжает развивать бизнес самостоятельно. Это стало поворотным моментом — я понял, что могу доверять команде и начать выходить из операционной деятельности
2015
Компания достигла пика роста на русскоязычном рынке
Мы стали заметным игроком, о нас писали блогеры и СМИ, но для дальнейшего развития нужно было снижать зависимость от российского спроса. Это подтолкнуло нас к активным инвестициям в новые рынки, где мы столкнулись с глобальными конкурентами, но продолжили расти.
2017
Мои навыки развивались вместе с компанией
В начале я погрузился в изучение создания сайтов и продвижения в интернете
SEO, контекстная реклама, партнерские программы, позиционирование, личный бренд, написание статей и выступления.
Потом мне пришлось освоить основы международного права и налогообложения в разных странах: Европе, России, Черногории, Кипре и ОАЭ
Параллельно изучал банковские услуги, эквайринг, платёжные системы, международное право и интеллектуальную собственность. GDPR освоил ещё до того, как его ратифицировали.
С ростом компании я углубился в управление командами, изучал Agile, планирование, динамику групп, теорию игр и возрастную психологию
Также освоил SQL, BI-системы, статистику и аналитику. Финансовое планирование, управленческая отчётность и создание бизнес-планов стали частью моих обязанностей.
Когда компания вышла на стабильный доход, я изучил венчурное инвестирование, оценку стартапов и опыт стартап-студий, а также работу венчурных фондов
Мы даже рассматривали создание собственного фонда для инвестирования в прокаты. Вложился в несколько стартапов, и некоторые из них до сих пор растут и обещают приятный экзит.
С 2023 года я активно изучаю кризис среднего возраста у мужчин
Это стало новым фокусом моего внимания.
В первой половине жизни компании мы с командой были неразделимы — все успехи были общими, потому что мы делали всё вместе
Но с течением времени команда стала двигаться вперёд сама, и мои личные достижения отошли на второй план. Сейчас они делают гораздо больше, чем я, и большая часть их успехов принадлежит только им. Моя роль сводится к тому, чтобы иногда дать своё мнение, но по сути, они справляются сами.

Культуру компании можно назвать отражением моего характера — она выросла вместе с нами и несёт в себе мои принципы и подходы.
В большинстве стран международные прокатные компании, такие как Europcar, Hertz и Sixt, контролируют от 60 до 96% рынка аренды автомобилей
Локальные прокаты, которые работают в одном городе или стране, занимают оставшуюся долю рынка. Однако туристы, приезжающие из-за границы, знают только крупные бренды, и местные компании не могут конкурировать с ними в интернете из-за экономических барьеров.
Localrent даёт таким локальным компаниям возможность выйти в онлайн и предложить свой продукт широкой аудитории
И что важно — условия у местных прокатов часто лучше, а цены ниже.
Наша цель — помочь локальным прокатам по всему миру занять свою долю рынка и выйти на уровень, где они смогут конкурировать с гигантами
А для клиентов это возможность получить качественный сервис, который превосходит стандартный продукт международных компаний, который, честно говоря, оставляет желать лучшего, несмотря на громкие имена.
Мы добились очень хороших показателей на русскоязычном рынке, потому что мы несколько лет глубоко в него закапывались
Я убежден, что если так же хорошо закопаться в других странах, то можно повторить этот опыт. И повторять его во многих странах из раза в раз. Потому что все наши основные конкуренты это международные агрегаторы, которые не делают акцента на отдельных странах.
«Как бы это сделал для друга?» — именно этот подход определяет всё, что мы делаем
Мы пишем понятные и простые тексты условий и политик, заключаем ясные контракты. А если можно обойтись без контрактов — обходимся без них. Мы не усложняем документацию и процессы, ненавидим бюрократию, возможно, даже чересчур.

Мы готовы пожертвовать прибылью, но не пойдем на обман или использование страхов клиентов ради выгоды.

У нас не принято копировать, но мы охотно берем чужой опыт и улучшаем его. И именно поэтому наши конкуренты чаще копируют нас, а не наоборот.

Личная нелюбовь к рискам нашла отражение и в культуре компании. Мы стремимся избегать ошибок и минимизировать риски, может быть, даже слишком усердно.
Мы регулярно встречаемся и говорим
Есть еженедельные планёрки, на которых каждый руководитель отчитывается о том, над чем работал и что было сделано.

Примерно раз в две недели по запросу проводим созвоны по бизнес-развитию, где обсуждаем идеи и нововведения.

Ежегодно проводим стратегические сессии, на которых определяем направление развития.

На ежедневной основе мы отслеживаем пару десятков ключевых показателей на наших дашбордах.
Я стараюсь поддерживать с сотрудниками дружеские отношения, но всегда сохраняю определённую дистанцию
Мы периодически проводим неформальные встречи, где можно обсудить не только работу. Для меня важно, чтобы команда знала, что я открыт к диалогу, но в личные дела я не вмешиваюсь, если в этом нет необходимости.
Моя личная цель на ближайшие годы — освоить роль владельца бизнеса без совмещения её с другими ролями в компании
В ближайшие 1−2 года я сосредоточусь на продукте, уделяя внимание развитию нового директора по продукту
Если не удастся вырастить подходящего человека, то продолжу сам руководить этой частью бизнеса.
На постоянной основе за мной останутся
Финансовое управление, миссия компании, вопросы безопасности, оценка рисков и их минимизация.
Стратегию я хочу разрабатывать совместно с командой
Но оставить за собой финальное решение.
Сильные стороны
И слабые
  1. Я умею доверять людям и не вмешиваюсь в их работу, когда уверен в них.
  2. Мне нравится обучать и развивать команду. Я делаю это, ставя задачи с вызовом и показывая, какие знания нужно развить и как это сделать.
  3. Я умею вдохновлять и заражать идеями, даже когда человек изначально не уверен в их достижимости.
  4. Пишу отличные технические задания.
  1. Я не умею хвалить. Для меня успех — это норма, но ошибки я замечаю и критикую.
  2. Увольнение людей для меня крайне сложно.
  3. У меня не получается правильно ставить KPI и контролировать их выполнение.
Как у руководителя, у меня есть
В последние пару лет вопрос радости и мотивации стал для меня особенно острым, и честно говоря, я пока не нашёл на него ответ
Я всё ещё нахожусь в активном поиске. Если быть откровенным, это одна из причин, почему я ищу нового СЕО. Моя мотивация к действиям сильно снизилась, и мне нужен человек, который сможет подхватить знамя и вести команду вперёд с горящими глазами, пока я разбираюсь в своём внутреннем мире.
Мой главный принцип — минимизация рисков
Избегая рисков, я развиваюсь сам и растёт компания. Все ключевые моменты в истории компании были связаны с угрозами, которые мы успешно обходили, становясь сильнее и успешнее. Народная мудрость «Всё, что не убивает нас, делает сильнее» идеально описывает и мой путь, и путь Localrent.
Этот подход спасал нас в трудные моменты, но серьёзно сдерживает рост
Ведь рост всегда связан с повышением рисков. Поэтому нам нужен человек с амбициями и стремлением к высотам, а я возьму на себя задачу прикрывать его от возможных рисков.
Открытая вакансия в компании — Генеральный директор
Описание и отклик по ссылке в кнопке